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你经常挂在嘴边的供应链库存管理到底是个啥?

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仓库管理员

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发表于 2016-10-23 11:12:00 | 显示全部楼层 |阅读模式

一、供应链库存管理

1.  供应商库存管理是什么

这个词最近很火,到底是怎样一个模式呢?这么说吧,一个生产电脑笔记本的工厂,他的配套厂理论上要十几二十个,虽然电脑笔记本不大,但是里面涉及的零 部件却达到近万个。而现在的电脑笔记本生产厂都是组装厂,所以在正常的生产过程中就需要配套大规模的库存。但是就算是这样,很多时候也是不能满足生产的需要,因为电脑笔记本的更新换代的频率太快,可能一个部件生产了一 批电脑之后,补货还在途中的时候,就更新换代了,那再补的货就是垃圾了,一点用处都没有。还有就是你库存了一 个配件10万个,一批生产用了五万个,一赶上更新换代,剩下的五万个就只能丢掉。这样算下来,直接导致了笔记本 生产成本被拉高,而且对生产厂的采购部门的压力越来越大,仓库管理部门也是一堆烂帐。 那么基于这种情况,有的物流公司从供应链的角度出发给出了一个解决方案。就是生产厂不再直接向配件商直接进 货,而是全权委托给物流供应商进行处理。而物流供应商则在生产厂的附近建一个大仓,然后和所有配套商去谈,现 在行情不好了,以前那种卖出去不管的时代已经结束了。生产厂就那么几个,配套厂太多了,你们如果不提高服务, 那么生产厂就要换供应商了。配套商一听也急啊,毕竟是专业配套产品,生产厂不要了,他们也活不下去,于是就赶 紧想怎么办。 这个时候物流供应商就提出一个办法,你们呢把服务提高一大块,把以前那种卖方市场的心态改掉,主动给客户送货 上门啊。可是当时的情况是,主动送上门人家也得收货啊,生产厂的仓库就那么大,你一家送多了,别人的就放不进 去了,而且厂家也不让你放啊。物流供应商就说,没事,你先放在我仓库里面,不过不算我买的哦,东西的货权还是 在你手里面。我和生产厂熟,他们需要多少,我就给他们提供多少,到月底你来看存量,到时候按差量直接和厂里算 帐就行了。配件厂一听也对啊,这样供货就及进了,再加上月底一对,方便也省事。不过这时候物流供应商也说了, 放我仓库是没事,可您也不能白用不是,多少得给点费用嘛。一听费用也不高,双方就达成了协议,由厂家进行补货 到物流供应商的仓库,然后再由物流供应商根据生产厂的需求来供货。这样一旦出现前面说的货用不了的情况,没说 的,直接给厂家退回去或是就地销毁了。这一大段说的就是VMI的基本运作原理了。

2.  第三方物流企业如何参与供应链库存管理 

供应链库存控制的目标非常明确,降低总库存并且保证对市场的需求供应,在服务水平得到保证的基础上降低成本和库存风险,是供应链成员企业都期望通过合作达到的目标。第三方物流企业在成本、专业和网络运作方面更加具有优势,同时可以适当分担供应商的成本压力和风险。

1)  第三方物流企业通过专业和系统优势可以有效帮助供应商降低运输成本。供应商面对的是分布分散的各地需求方,在收集和分析数据、制定采购和生产计划、组织货源等方面需要花费大量的精力和代价,而配送货物的批量和时间是有很大的不确定性,因此运输的成本将不可预测,通过第三方物流的专业化和网络化的运作,可以在采取减小买方的订货成本的情况下,灵活地配送任何数量的产品,分摊车辆配送的固定成本,降低卖方的单位库存成本,以达到降低卖方短期成本、增强卖方参与VMI积极性之目的。因为TPL(第三方物流)可以依靠其强大的信息技术手段,实现订单处理的信息化、标准化,以减小买方的订货成本;可以采取提高运输规模,优化运输配送计划、路线的方法来更好地分摊运输固定成本,可以依靠其专业化的运作来降低卖方的库存成本。传统VMI是由卖方和买方两者组成的系统,买方将其库存储存、运输和配送都交给卖方来管理,一旦卖方管理不善就会对整个系统造成极大影响。如果卖方将原材料包装、储存、运输、配送等物流作业外包给TPL,由专业的物流服务提供商来负责VMI中间作业活动,则可以在降低物流费用的同时也使得物流效率、速度和质量得到保障。由TPL来承担运输、储存和配送等业务,而买方和卖方都作为TPL的客户出现在该系统中,并且支付TPL一定服务价格以购买TPL提供的物流服务。所支付的服务价格显然应高于TPL 的运作成本,但会低于或等于买方和卖方自营物流服务成本之和。

2)  第三方可以通过信息优势,促成供需买卖双方之间更好的合作。供应链的上下游企业之间是竞争合作的关系,在利益上存在博弈冲突,信息的充分共享是彼此合作能否成功的基础,而第三方物流企业和他们的关系是服务供应方的关系,在市场信息的收集方面发挥更大的优势,使供应商做出更准确的决策,专注于市场的开发和商品的组织生产。

供应商管理库存(VMI)是近年供应链管理的研究热点,但供应商管理库存也有一些局限性,怎样利用第三方物流平台改善供应商库存管理方法,从而降低供应商的成本和风险,提高供应商参与VMI的热情。供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分,它是对整个供应链上的库存进行优化,以提高整个供应链的运作效率和降低供应链运行的总成本。

二、分拨中心

分拔中心,物流运营领域绕不过的一环,这就像一个四通八达的中转站,把所有的货物有条理的分流向各个物流方向。如果把物流线路比作一张网,那么分拔中心就是这张网里面的各个节点。如果把物流整体比作一个通路,那么是因为有分拔中心的存在而达到了互通的效果。所以说,分拔中心是物流运营体系里面最重要的环节,可以说一点定成败也不为过。

1. 分拔中心的存在是要满足一定的条件的

1)第一分拔中心必须存在于节点性城市。啥是节点性城市呢?就是在一定区 域内在交通、经济等方面具有一定的集合功能的城市。说到这可以为大家普及两个物流知识,一是中国大陆如果只选择一个分拔中心的话,就是湖北的武汉;二是各省的省会城市都是区域节点性城市。当然全国的节点城市可不止三十 多个,这是由经济决定的,像珠三角和长三角都会存在多个分拔中心;

2)  第二分拔中心的所在地的交通条件必须好,最好靠近国道或高速下口的地方,不能远了。因为一是方便长途司机能够快速的找到,另外还要考虑车辆进出给城市带来的压力;

3)第三分拔中心要具有一定的生活条件,因为分拔中心基本处于市郊,员工的上下班不是很方便,那么提供生活保障就变得必须;

4)第四操作场所地要够大,一般按一比一的比例进行配置,就是说五千平方的分拔中心还要配置五千平方的操作场地, 以方便于停车和装卸操作;

5)第五分拔中心的作业面要够宽,出入库的门要够多。因为分拔中心的货物都是快进快出型的,理论的库存时间不会超 过24小时;

6)第六运营和体系和标准很重要,但更重要的是人。理论上来讲,每一千平米的分拔中心每月可处理约两千吨的货物, 现在很多大型公司的分拔中心都在三千平米以上,上万平米的超大型分拔中心也有很多。但是这么多分拔中心为啥会爆仓呢?

2.拨中心之痛

上面是说分拔中心的选择,下面说说分拔中心之痛。最痛的就是爆仓。 爆仓的原因是综合性的,季节啊,时间啊,人员啊,流程啊都可能成为爆仓的一个诱因。尤其在近几年双十一,爆仓事故变得多了起来,于是就有人在思考,分拔中心是不是越大越好,是不是越大分拔能力就越强?于是就有了去中心化的论调。 啥是去中心化呢?去中心化不是说不要分拔中心了,毕竟分拔中心的存是保证物流通畅的基础。去中心化的意思是把 现在的大型分拔中心碎片化,把一个分拔中心变成N个。利用每个小型分拔中心的处理能力来解决季节性原因或是人员原因造成分拔中心压力。其实这种作法有点类似于现在提出来的云仓的概念。在一个分拔中心之下,由于团队的规模较大,个性化的操作不同会得到有效的更正。但是对于碎片化的小型团队而言,个性化的东西会被变得被放大。甚至会出现一个人的行为影响一个团队的情况。这只是其中之一。还有一个问题是如果分拔中心碎片化,那么每个分拔中心的分拔能力就会受限。从原来的全链条的分拔能力变得分拔能力区域化,尤其对于像武汉这种全国性的中转中心。一台车到武汉,除到到达武汉的货外,还可能有到昆明的,到兰州的,到成都,甚至还有到厦门的。这显然不是一个碎片化的分拔中心能全部完成的。就算是在一个小分拔中心全都卸货,那也还存在着一次或几次中转的情况,货物装卸次数的增加,肯定会增加货损、货差的比例。

所以,也许在国内,分拔中心没有错,爆仓也没有错。错就错在行业的业务水平太低,利润太少,从业人员收入较低,留人变得很难。人才培养的机制很难见成效。这一切才是造成分拔中心成为众矢之的的原因。本文出自昆山物流公司
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